 |
 |
 |
|
|||
|
|||
|
||||||
|
||||||
| 发布时间：2011.02.16 新闻来源：www.discspringsource.cn 浏览次数： | ||||||
| 6 SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6 SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6 SIGMA管理的实施条件 实施6 SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6 SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6 SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6 SIMGA企业： 第一， 必须具备长远发展规划准备参与全球竞争； 第二， 必须具有一个比较扎实的管理基础； 第三， 必须拥有一支素质比较高的员工队伍； 第四， 必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6 SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6 SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6 SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。 根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6 SGIMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6 SIGMA管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6 SIGMA计划（DFSS）、6 SIGMA管理（MFSS）和6 SIGMA过程（PFSS）。 1、6 SIGMA管理（MFSS） 6 SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6 SIGMA管理的成员组成如下。 倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总经理全职负责6 SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6 SIGMA管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6 SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。 黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6 SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6 SIGMA管理人员。其主要职责是理顺人员，组织项目实施，执行和实现由倡导者提出的"该做什么"的工作。在6 SIGMA管理中，决定"该如何培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目"。 黑带（Black Belt）：为企业全面推行6 SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6 SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6 SIGMA管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6 SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。 绿带（Green Belt）：为兼职人员。是企业内部推行6 SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6 SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6 SIGMA与其工作的比例。 6 SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6 SIGMA语言和采用同样的6 SIGMA工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的6 SIGMA专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）÷1000000； 黑带主管总数=黑带总数÷10。 尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6 SIGMA管理的人员予以专门培训。资料表明须约20%的人员接受6 SIGMA管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6 SIGMA组织结构。 2、6 SIGMA计划（FDSS） 6 SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6 SIGMA模型的基础，也是6 SIGMA成功实施的前提。界定（Ddfine）即识别、评估和选择正确的项目。 界定阶段，要识别潜在的6 SIGMA项目。项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6 SIGMA实施各阶段（MAIC）适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。 项目选择和评价准则会有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY）分析。 （1） 劣质成本COPQ 根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本中不增值的一部分。 由于6 SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）推行6 SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的"隐藏的工厂（The hidden factory）"，如图5所示 产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。 由于6 SIGMA管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用： |
||||||
当前位置：
